Donne ai vertici aziendali

Le donne italiane sono famose in tutto il mondo. Per il loro fascino mediterraneo, per il gusto, lo stile, le doti in cucina. Ciò in cui sono (forse, ancora) poco celebri è il loro talento manageriale. Eppure è ormai riconosciuto come le donne al timone delle aziende possano portare benefici a tutta l’attività imprenditoriale. Lo dicono le statistiche, lo dice il buonsenso (lo sanno tutti che il doppio cromosoma X favorisce il multitasking).

In Italia le donne ai vertici rimangono ancora indietro. Secondo un’indagine di The Boston Consulting Group e Valore D, (associazione nata nel 2009 per l’equilibrio di genere all’interno delle aziende) soltanto il 22% dei manager è donna, a fronte di una media europea del 29%.

Se guardiamo ai differenti settori in un’azienda, il gender gap è particolarmente forte, in quelli tecnici ed industriali. Due sono le ragioni: un tema di cultura aziendale che ha sempre attribuito agli uomini certi ruoli e uno di formazione.

Una volta entrate in azienda, le donne si focalizzano maggiormente in aree di staff, rivestendo più raramente incarichi tecnici, che offrono tuttavia maggiori opportunità di sviluppo.

Le donne hanno alcune caratteristiche che le configurano come meno “trade oriented” rispetto agli uomini. Ad esempio abbiamo maggiore emozionalità e minore propensione al rischio: maggiore impazienza, con conseguente predilezione per azioni con risultati di breve periodo, maggiore spirito collaborativo in fase di negoziazione che potrebbe portare a risultati meno vantaggiosi per l’azienda di cui fanno parte.

Le donne ad esempio sanno valorizzare meglio degli uomini le altre donne. E, cosa altrettanto rilevante, ciò fa sì che la produttività di un’azienda ne benefici e in maniera considerevole. Lo dice una recente ricerca condotta da quattro economisti italiani, dei quali tre operativi in altrettante facoltà americane (Luca Flabbi, Mario Macis, Andrea Moro) e uno, Fabiano Schivardi, docente alla Bocconi, sfatando di fatto un preconcetto “ancestrale” secondo cui le donne non sono solidali tra loro.

Tutt’oggi in Italia è drammaticamente basso il numero di donne manager: nelle aziende private si attestano al 22% (la media europea è del 29%) e guadagnano il 3% in meno (BCG 2017).

Per valorizzare la partecipazione femminile al mercato del lavoro, è quindi necessario colmare il gender career gap e gender pay gap. Questi due divari infatti da un lato generano effetti cumulativi durante la carriera: le donne ricevono meno chance di essere promosse e pertanto di maturare quell’esperienza e quel network necessari a proseguire negli scatti successivi di carriera; dall’altro lato questi divari hanno un effetto deterrente sia sulle scelte scolastiche/accademiche, sia sulle scelte lavorative iniziali. Inoltre numerose ricerche hanno evidenziato come le donne al vertice, grazie al loro stile manageriale (definito “transformational style” dalla psicologa americana Alice Eagly) possano portare risultati positivi in aziende di molti settori. Un recente rapporto di McKinsey (2017), per esempio, ha mostrato che la diversificazione di genere in posizioni manageriali sia associata a migliori performance delle imprese. Infine, il divario salariale, insieme alla mancata partecipazione femminile al mercato del lavoro, rappresenta un’enorme perdita di ricchezza per i paesi, che in Europa si attesta intorno ai 50 trilioni .

La trasformazione digitale nelle aziende può contribuire alla diffusione di soluzioni lavorative flessibili, in termini di orari e di impegno, che permettano una redistribuzione del tempo all’interno delle coppie e una migliore conciliazione – per le lavoratrici soprattutto – non solo tra lavoro e famiglia, ma anche tra carriera e famiglia.

L’accesso ai vantaggi di cambiamento tecnologico e digitalizzazione per la partecipazione e la progressione di carriera delle lavoratrici non è però senza ostacoli. In primis, le donne sono fortemente sottorappresentate già all’università nei campi tecnologici e scientifici
e la loro partecipazione in settori affini è scoraggiata da scarse opportunità di carriera, atteggiamenti discriminatori e mancanza di role models.

In secondo luogo, sebbene soluzioni lavorative flessibili favoriscano la conciliazione lavoro-famiglia e – quindi – la partecipazione femminile, queste rischiano di essere un compromesso più che un’opportunità qualora le donne siano costrette a sceglierle e nel caso in cui inibiscano la progressione di carriera. In posizioni dirigenziali ed apicali, infatti, la flessibilità esiste ma implica spesso orari di lavoro ben oltre lo standard giornaliero, rendendo la conciliazione famiglia-carriera difficile.

La presenza fisica rimane inoltre un requisito non negoziabile non solo per il coordinamento delle attività, ma anche per il mantenimento della leadership, rispetto agli uomini sempre presenti in ufficio e senza limitazioni in fatto di orari

Occorre un cambiamento nella cultura del lavoro, soprattutto in quella maschile, perché si dia più peso alla redistribuzione del tempo tra lavoro e famiglia, più alla produttività individuale e meno alle ore passate fisicamente sul luogo di lavoro. A questo proposito, un recente studio dell’economista statunitense Claudia Goldin (2014) ha stimato che la disparità di genere sarebbe notevolmente ridotta se le aziende non avessero incentivi così forti a valorizzare in maniera sproporzionata i lavoratori che lavorano più a lungo e oltre l’orario ordinario.

Infine, per colmare i divari di genere è cruciale ripensare la strategia comunicativa: non basta parlare di e alle donne. Bisogna coinvolgere attivamente anche gli uomini, promuovendo un cambiamento nel loro comportamento sul lavoro e nello loro scelte occupazionali, affinché sempre di più condividano con le donne lo spazio e il tempo non solo famigliare, ma anche lavorativo.

Avere più donne ai vertici significa traghettare il nostro Paese verso un orizzonte di crescita, benessere, modernità.

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